ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ.

 Следует понимать, что технологии БЖ созданы и развиваются исходя из концепции увеличения гармонии в мире. Существуют направления бизнеса, которые могут противоречить этой концепции (например? производство вещей и веществ? сильно вредных для здоровья потребителя). Следует понимать, что наши технологии могут непредсказуемым образом отработать при попытке "толкать" ими те виды деятельности, которые могут быть вредны миру в целом. Хочу заметить, что подсознание человека бывает "не в восторге" от такой детяльности и может активно уводить своего хозяина от подобного без вмешательства наших технологий.

Из этого следует второе предупреждение. Часто человек хочет получить что-то, что поможет ему в бизнесе. Но практика показывает самые разные сценарии в дальнейшем. Это связано и с тем, что все люди разные, и с тем, что работа с окружающим миром на более "тонком", информационном уровне, затрагивает в нас те наши стороны, которые могут быть у многих неосозноваемой частью себя. Порою бывает так, что человек, мечтая об одном, всю жизнь занят чем-то другим. Очевидно, что пробуждение подсознания в такой ситуации часто приводит его к ситуации, которая могла бы изменить его жизнь. Другие же люди УЖЕ привыкли быть гибкими и могут заниматься сразу разным в своей жизни.  Поэтому одна из деятельностей не ограничивает их, у таких обычно не бывает историй с тупиком на работе из-за неудовлетворенности каких-то аспектов своей творческой натуры.

В целом же, хочется заметить, что мы не выпускаем и не собираемся выпускать некие средства безусловной манипуляции, которые позволяли бы управлять внешними событиями вопреки всему. Все наши изделия настроены на построение оптимальных, полезных Вам, окружающим и Миру процессов гармонизации окружения. Как правило, это дает возможность получить много "бонусов" по тем процессам, в которые Вы включены, поскольку не оптимальные, ударные, разрушительные и негармоничные взаимодействия отнимают массу сил и энергии в пустую, без полезного действия в результате.

В целом, предостережение призвано сказать о том, что беря на себя ответственность использовать наши изделия, имеющие функции воздействия шире, чем область личной жизни, Вы должны осознавать, что результат сильно зависит от ваших реальных целей, внутреннего мира и конфликтов в нем (или их отсутствия) и прочих данных, которые могут быть изменены Вами. Таким образом, работа с собой и над собой, в том числе психологическая, может быть полезным и оптимальным дополнением и серьезно влиять на результат использования технологий. Полезно понять для себя свои цели, мотивацию и причины такой мотивации, оценить краткосрочные и долгосрочные планы.

Масса ситуаций связанных как с крайне эффективным, так и с полностью неэффективным использованием наших технологий, связана именно с внутренними причинами, которые заставляют двигаться к той или иной цели, включая процветающий бизнес. Результат, на самом деле, есть всегда. Вопрос в том, всегда ли он ожидаем нами.

Было бы совершенно разрушительным по отношению к внутреннему миру пользователя, заставить его получать результат, продиктованный его логикой и социально мотивированной (порою ошибочно) личностью. Если у человека нет внутренних конфликтов, то он получает великолепные результаты и реальную помощь от наших изделий. В противном случае, возможно, стоит начать с младших версий БЖ и хорошего психолога-психоаналитика-гештальтерапевта и тд.

На сегодняшний день технологиями, "радиус" влияния которых достаточно высок, кроме старших версий БЖ, можно отдельно выделить СК1М, Усилитель (их сочетание, включая ВЧ-приставку к СК) и Стабилизатор. Однако в целом эти технологии прежде всего работают как корректор искажений в зоне, которая отражает проецируемое Оператором (т.е. пользователем технологии) на окружающий мир.

СК - гармонизирует взаимодействия, освобождая пути к оптимальным вариантам, убирая шероховатости (подробнее в описании технологии СК), Усилитель дает дополнительный потенциал для решения задач, что порою открывает совершенно новые пути, Стабилизатор позволяет фиксировать "внимание" на процессах, соотнесенных со своей картиной мира в режиме, недоступном нашему сознанию, т.е., непрерывно и со значимым усилением. Весь этот инструментарий, включая и Модулятор (который в исторической ретроспективе был именно устройством властителей и средством управления), позволяет изменять эффективность своих взаимодействий с миром, о чем наглядно говорят многие отзывы наших пользователей.

Однако бизнес является примером сложных вложенных иерархических процессов, которые выходят за пределы ЛИЧНОЙ компетенции Оператора. В целом, на подобном стоит, как на фундаменте, институт социума в целом. И в этом месте есть значимые "непорядки" с тем, как примитивно, если не сказать губительно, обстоят дела в варианте "самотеком", если сравнить с тем, как могло бы быть и как у кого-то получается это построить интуитивно. Чем же отлично управление процессами (и как частный случай - бизнес процессами) от ситуаций, где прямо применимы указанные выше приборы и устройства, включая БЖ? Давайте посмотрим.....

Лирическое отступление.

На этом форуме не так уж мало тех, кому приходилось нанимать персонал для себя, как владельца или руководителя бизнеса, либо тех, кто принимал участие в этом процессе, обеспечивая персоналом свой сектор ответственности, отдел, подразделение. И этим людям доподлинно известно, сколь нелегкая это задача. Идеальных кандидатур обычно почему-то не бывает. Не всегда даже удается действовать по принципу цитаты из старого известного мультфильма: "если не осталось лучших, то возьмите лучших из худших". Иногда приходится просто брать, поскольку деваться некуда. В то же время из новостей мы постоянно слышим жалобы на безработицу. Что это? Просто нестыковка специальностей и интересов работодателей или нечто большее, некий системный сбой в принципах организации взаимодействий? Как настроить процессы так, чтобы персонал нас радовал? И чтобы был шанс найти такой персонал?

Две противоположности построения бизнес процессов.

Часто небольшие начинания, как известно из мировых примеров и красивых историй, перерастают в нечто большее, но начинаются они при этом обычно с команды, с группы сплоченных энтузиастов, которые могут наплевать на нормы труда, условия и финансирование, на коленке "родить нечто» за короткое время и при полном отсутствии условий на это.

Не обязательно из этого вырастают суперкорпорации, поскольку это явление вполне присуще и идеям меньшего масштаба, которым по определению нечего делать на "субгаллактическом" уровне. Другой полярностью является "христоматийное" построение бизнес процессов. Т.е. формирование структуры компании согласно норм и правил, ввод бумаго- и прочего оборота, должностных инструкций и найм сотрудников согласно этих самых инструкций, описывающих его зону рабочей ответственности от и до. С одной стороны это некая неизбежность, особенно для больших компаний. С другой стороны, мировая практика показывает, что многие очень крупные компании, имеющие мировой уровень, продолжают отстаивать схему "компания - моя семья", которая ближе к первому варианту.

В свое время при общении с западными инвесторами, имеющими длительный опыт работы здесь, я слышал следующую версию - структурированная бумагами компания по числу сотрудников примерно в 10 раз менее эффективна, чем команда. Т.е., вместо команды из 10 человек, понадобится примерно 100. Однако на определенном этапе это может быть жизненно необходимо. Примерно в те же 10 раз член команды может в определенной ситуации (например, экстренной для проекта) быть более эффективным по своему труду (что включает переработку и многое другое). А сотрудник по найму обычно выполнит от и до и пойдет заниматься своими делами. Естественно бывают исключения. Люди, с которыми мы общались (на тот момент это как раз была история перехода от командной схемы работы одного созданного нами проекта), говорили, что в России команды получаются особо эффективными в силу каких-то национальных особенностей. 

Наиболее часто, переходя к необходимости нанимать персонал, мы автоматические уходим от командной системы. С другой стороны, этот уход неизбежен, если мы хотим создать что-то не для того, чтобы это что-то вечно "кушало" наше время, но и было источником дохода, где наша самореализация уже выражена и заложена внутрь созданного. Мы тем временем можем самореализоваться в чем-то новом. Как же быть в такой ситуации? Ведь при такой задумке наш частичный или полный выход из командного режима предопределен. Кроме всего прочего сам процесс найма не предусматривает (ввиду сложившихся традиций нашего социума) командной интеграции, хотя во многих местах это прямо или косвенно предусмотрено, например, испытательным сроком.

Понимание процессов.

Функционирование бизнеса есть некий ПРОЦЕСС, который коротко и примитивно можно сравнить с природным самоподдерживающимся явлением. Например, круговорот воды. Там есть связь с внешней энергией (солнце), гармонизация с остальными элементами внешнего мира, и некая внутренняя замкнутость и самодостаточность процесса. Процесс никогда не паразитирует, он встраивается. Процесс имеет свои границы и его можно рассмотреть как некий микромир (поэтому эффективны командные принципы). Процесс рождается и является эффективным на наличии потенциала, либо этот потенциал создается искусственно (отсюда примеры роста из "гаража" супер-корпораций). Процесс всегда имеет некоего мастера, управляющего им в данный момент (это может быть команда, но в ней всегда есть безусловный лидер, хоть он и может меняться в зависимости от стадии). Процесс может включать в себя массу вложенных процессов. Они будут эффективны при делегировании зоны самостоятельности (ручеек, впадающий в речку в своей зоне, полностью самодостаточен) и ответственности (общие правила для вхождения в контекст основного большого процесса). В более полном виде можно сравнить сложный законченный процесс с описанием механизма самоподдержания "миров в бутылке", описанных в произведении Желязны "Лорд Демон".

Построение "живых" процессов.

Живой процесс работает по законам живой природы - он не паразитирует, но дополняет и находит положение своей зоны равновесия, в которой он автоматически оказывается высокоэффективным (чего обычно и ждут от бизнеса), однако это автоматически отметает бизнес ради бизнеса и показывает эффективность бизнеса ради общества, так не популярного ныне. Наблюдаются вырожденные и искаженные формы:

- кино, существует потенциал ввиду спроса социума (даже если отдача не позитивна для него), это порождает некое подобие процесса с высокой эффективностью (собственно показ и большие кассовые сборы), но являение это короткоживущее. Прошу понять разницу, в данном случае я говорю не об экономическом потенциале, но о человеческом.

- современные социальные сети - некая страничка в блоге или видеоролик могут за короткое время облетать весь мир, вовлекая в процесс соучастия (сопереживания) новых и новых людей. Однако можно ли заранее определить, какой ролик так "выстрелит"? Мало кто на это способен. Даже манипулируя социумом, можно лишь изменить "запал" и его яркость, но нельзя предопределить полную и подлинную реакцию.

Процесс всегда базируется не на попытке построить некую рабочую бизнес-схему, но на проращивании ростка. Иными словами, на создании живого организма, способного к развитию. На чем вырастает живое? На тех же условиях, что вокруг. Как известно, деревья могут вырасти и в асфальте и на крыше здания, но они при этом диктуют именно свои, присущие живым системам правила роста и работы организма. Эти правила всегда эффективнее паразитических систем. Но паразитические системы ныне популярны, поскольку позволяют создать неэффективный аналог процесса для чего угодно. Даже если продавать яд под видом чего-то полезного, это можно обеспечить. Однако это не отменяет возможности создания эффективных живых процессов в своих нишах, что вовсе не вступает в конфликт с текущими правилами современного мира.

Осознанный и невербальный уровни, делегирование зоны ответственности.

Для роста любого процесса нужно его ветвление (аналогия с деревом или рекой здесь довольно уместна). При этом обязательно нужно делегировать уровню под мастером основного процесса возможность ветвить процесс далее (если это может быть нужно), их права и обязанности, и главное, подход к построению живого процесса, а не набора бумаг.  В определенном смысле, невербально человек воспринимает ведомые им процессы как ЧАСТЬ СВОЕГО ТЕЛА и от этого невозможно избавится, поскольку это физически предопределено. Делегированные процессы в целом выпадают из этой зоны, пока работают в пределах заданной им нормы.

Отличие от эгрегориальных структур.

Многие люди от эзотерики проповедуют наличие и главенство в фирмах и прочих бизнес- образованиях, создаваемых командной и-или сотрудниками, эгрегоров. Исходя из этой идеи, через оные и нужно вести управление. Однако эгрегор в обычном понимании - это процесс, пущеный УЖЕ на самотек и признак появления типичной ситуации паразитирования. Такая структура будет паразитировать на своих создателях и, затем, на сотрудниках. С управляемостью у нее постоянно будут возникать проблемы. Она будет проявлять признаки самостоятельности там, где это не нужно, и не будет проявлять никакой инициативы там, где это жизненно важно. Вот так работают структуры процессов и бизнеса на образовавшихся эгрегорах.

Закон на страже формируемого процесса - принцип границы локального мира.

Для придания конструкции своих процессов определенной "жесткости" полезно четко очертить границы дозволенного. В некоторых местах это может быть определено внутренними механизмами поощрения и наказания, не нарушающими внешние законы, но созданными исходя из интересов основного процесса и для его стимуляции и охраны. Это могут быть правила, за нарушение которых идет (например) безусловное увольнение, или гарантированное поощрение. Либо правила, существующие негласно, но порою, в том числе в личных разговорах, тиражируемые из уст в уста по иерархии структуры процессов и являющиеся ментальным законом. Простейший пример "человека, который <условие>, в нашей компании всегда ждут <описание>" (варианты - поощрения, неприятности, и т.д). В целом это создает ментальные ограничения сотрудников, работающие через социальные программы адаптации. Закон не имеет права на исключения. Формально он должен соблюдаться и на бумаге, и на событиях.

Это создает исторически протяженную и устойчивую структуру, которая начинает автоматически поддерживать процесс внутри заданных, но развивающихся (при необходимости) границ. Закон совершенно не тождественен трудовым договорам, уставу, распорядку дня, должностным инструкциям и прочим привычным атрибутам работы. Закон должен быть ОДИН на всех и должен быть прост настолько, чтобы иметь возможность целиком существовать в "устной традиции" 

Анонсирую выпуск технологии с забавным названием Джинн-1. Ее использование будет эффективно для тех, кто способен на операторском уровне работать с БЖ 2.0 и выше (вызов модулей и т.д.). Владение и опыт эксплуатации СК и Стабилазитора приветствуется, но не является обязательным. Желательным, но не обязательным является также набор мероприятий (либо их наличие ранее) по созданию и поддержанию структуры мотиваций и структуры делегирования зон локальных процессов (ответственности). Это облегчит работу системы в значительной мере. Без этого работать будет ТОЖЕ, но эффективность будет НИЖЕ.

Однако Джинн-1 это не только технология корректировки и влияния на иерархические процессы, но и некий бизнес-пакет с оптимальным решением для тихого и ненасильственного внедрения технологии БЖ в вашей фирме, без афиширования данного процесса. Людям, знакомым с базовыми эффектами от БЖ 2.0-2.х, думаю, понятно, что такое внедрение вызовет пролонгированную пользу за счет снижение уровня стресса, усталости, повышения сопротивляемости сезонным инфекциям и т.д. Более спокойное, гармоничное и корректное отношение сотрудников к жизненным процессам способствует также улаживанию домашних или иных личных проблем. Все это в сумме позволит несколько повысить общие показатели уже на производственном уровне. Естественно, нужно учитывать некоторое время на "релаксацию" после "встряхивания" людей в новое для них состояние (это в целом описано в многочисленных отзывах о БЖ).

Дерево редко растет одно, обычно рядом есть другие деревья и не только. Для конфигурации своего процесса необходимо четко определить для себя "экосистему", в которую он включен, и что он включает внутрь себя как составляющие. При этом один и тот же, например, бизнес можно ментально описать по разному, что вызовет разную реакцию мира на него. И разные перспективы жизни и развития.

Иными словами, для начала нужно определится для себя, зачем ваш процесс (возможно не бизнес) миру и какие от него плюсы. В этом конечно нет ничего нового. Профессионалы, как раз занимающиеся построением команды внутри фирмы (т.е., реанимационными мероприятиями, когда уже почти "поздно боржоми пить"), обычно настаивают на том, что создатели должны описать для себя раздел "миссия". Но при этом действие - косвенное. Я же говорю о прямом. Человек, четко ментально встраивающий творимые им процессы в процессы макроуровня, может рассчитывать на более четкий и более скорый отклик мира, если, конечно, он откровенен с миром и с собой. Нужно найти тому, что делаешь, свое место в окружающих процессах.

Стадия 2 - это простое описание процесса для себя и тех частей, которые нужно делегировать. И тут мы уже видим, что приходится сталкиваться с тяжело формализуемыми в словах образами. Иногда их словесная формулировка вообще чревата ошибками. Поскольку тонкости и подводные камни формулировок через фразы многим известны, в том числе на собственном опыте.

И, наконец, очень будет хорошо, если не только руководитель и создатель процесса будет видеть в нем именно процесс, взаимодействующий с окружающим миром и одновременно имеющий свои изолированные внутренние черты (некий внутренний мир), но и сотрудники будут в чем-то подходить к своей работе так же. Легко это сказать, но довольно тяжело реализовать. Особенно если к этому нет предрасположенности у сотрудников, которые уже есть. Да и где взять их таких, "правильных"? Напрашивается невербальная постановка задач и рамок.

Очевидно, что нанимаясь на работу (или иным образом принимая на себя обязательства участия в ином коллективном процессе), люди делегируют руководителю определенные полномочия. Исходя из этого, его ментальное прямое вмешательство в рамках ЭТИХ ПОЛНОМОЧИЙ, более чем оправданно. Нам необходимы следующие средства в инструментарии:

- средство, удерживающее структуры вложенных процессов. Это похоже на стабилизатор, но проблема в том, что стабилизатор работает с 1 человеком и это не ограничение производителя, но его физическая суть. Этот человек может описать через якоря коррекцию процессов, которые в некотором роде у него в голове, т.е. то, что ему не все равно. Но если Вы делегируете часть полномочий кому-то, то их уже не будет в полной мере в зоне вашей ответственности и интересов. Нет такой необходимости и смысла этого. Сложная структура процессов должна быть едина, но при этом не убедишь людей, которые "не в теме", тоже использовать Стабилизаторы или нечто подобное. Таким образом, неплохо бы иметь средство ФИКСАЦИИ структуры процессов.

- вторым элементом, который напрашивается и видится необходимым, является некий стимулятор жизненных процессов. Дерево обычно сажают, предварительно подготовив почву и выбрав место, удачное для роста именно этого сорта. В нашем случае нужен некий усилитель, который был бы ориентирован на стимуляцию гармоничного протекания "обменных процессов" внутри поддерживаемого организма. Обычный усилитель из нашей линейки подходит, но задачи могут быть вескими и емкими.

- наконец, неплохо было бы улучшить возможности прямого ментального контакта с сотрудниками в зоне, которую они сами разрешили создать, став сотрудниками, одновременно усилив их возможности и стимулы быть частью основного процесса, к месту проявлять инициативу и прочими способами поддерживать процессы, в которых они участвуют. С коррекцией на то, что кто-то может быть участником вторичных процессов, а не основного. А это в свою очередь значит, что кто-то из нижестоящих руководителей должен проводить аналогичную политику "ментальной стабилизации" на автопилоте, не зная про таковую, но интуитивно тиражируя ее с коррекцией на свой уровень. Вот такие составляющие элементы нам нужны и важны.

Джинн-1 это, как я уже сказал выше, это и некий прибор, и некий комплект или пакет обслуживания. Структурная связующая основа, можно сказать - язык программирования для него - это "Панацея" в режиме флешки и определенные приборные разработки, связанные с ней же.

Прибор Джинн-1 включает в себя:

- пульт управления. Это некое поле для возможности создания корректирующих трендов и воздействий.

- пульт конфигурации. Это некий набор элементов для текстового и образного описания своего процесса (например бизнеса) и его внешних и внутренних структурных связей, который используется до тех пор, пока процесс не получит стабильный рост или стабильное развитое состояние (если дальнейший рост по ряду причин не задуман).

Пульт конфигурации используется при начальном задании конфигурации и далее, при необходимости ее коррекции. Однако, при корректировке базовой конфигурации, следует обратить внимание на возможное влияние этого на весь процесс. Поясню. Даже если Вы просто мысленно переоценили то, как ваш бизнес вписывается в окружающий мир, этого может быть достаточно для появлений необходимости регулировки всех связей внутри процесса, поскольку ваша оценка породила изменение внешних условий (пример в живой природе - засушливый или дождливый год) и нужна коррекция под это. Остальные участники процесса могут не понимать причин изменений реакции мира.

- третья составляющая прибора - это источник энергии, аналогичный У2, потенциал которого примерно понятен по публичным подключениям к этому прибору, описанным в ветке форума "Усилитель".

В комплект Джинн-1 входит набор начальных консультаций в оговоренном объеме (зависит от прочих параметров системы, определяемых ее конфигурацией) и возможность интегрировать БЖ в жизнь офиса незаметно. Интеграция БЖ улучшит податливость системы конфигурированию в зоне рабочих аспектов (и никак не затронет личные свободы сотрудников, но создаст лучшую слышимость внутри иерархии рабочего процесса). И кроме этого, обычно применение БЖ повышает личные параметры носителей, что полезно для их эффективности как сотрудников.

Как можно интегрировать БЖ незаметно? На настоящем технологическом уровне - можно. Это возможно через гарантируемо используемые элементы фирмы или фирменного стиля. Бэджи, фирменную одежду (если есть), электронные ключи (если есть), бланки и фирменные ручки (если есть), включая телефоны и мебель. Для такой интеграции разработана специальная технология с названием "Перенос", которая позволяет произвести этот процесс просто, без лишних манипуляций и без видимого внешнего следа на предметах. В итоге, на целевых носителях будет Панацея в режиме БЖ 2.0, с возможностью переключения. Идеальный вариант применения - нанесение на то, что носится постоянно (например, ключи от электронных замков в офисе) Тогда точно никто не забудет нигде и всегда будет при себе.

Технологически система готова (разработана). Практически мы сможем ее тиражировать примерно через 1.5-2 месяца. Базовый комплект будет рассчитан на работу с персоналом 10-100 человек и будет стоить $85 000.

Необходимо понимать, что инсталляция подобной технологии требует повышенной аккуратности и осмотрительности. Следует действовать поэтапно, проверяя отсутствие дребезга и негативных последствий на каждом этапе. Следует понимать, что очень часто наши поверхностные логические идеи о том, как все обстоит, и реальное положение дел - это две большие разницы. А тут это может вылезти на поверхность.

Бонусы бизнес-внедрения БЖ описывались в отзыве, насколько я помню связанном с Мастером ДАО и одной дамой, которая внедрила БЖ на своем небольшом предприятии. Минусы связаны с опасностями переходного периода. С другой стороны, при должной аккуратности Вы заранее произведете "армирование" процесса и укрепите его прочность по отношению к любым переменам и потрясениям.

Бесплатная версия. Я размышляю над тем, чтобы некоторые элементы системы сделать бесплатными и доступными (хотя халява - это всегда палка о двух концах, но из описания ясно следует, что речь идет не только о просто бизнес процессах, диапазон применений крайне широк). На текущий же момент, хочу отметить, что программируемость изделия "Панацея" (даже в версии лайт) и данное описание уже позволяют построить лайт версию "Джинна" из подручных средств с нулем вложений.

Вопросы приветствуются. Заявки о четкой заинтересованности в продукте также приветствуются, поскольку я хотел бы знать, на какие тиражи следует рассчитывать. От этого будет зависеть распределение нагрузки на производство.

Данное технологическое решение позволяет полностью переработать и перевоплотить внутрь этой системы существующий эгрегор компании или иного образования, чтобы с одной стороны использовать его ниточки для дергания с пользой, а с другой - не дать ему паразитировать на всех, включая руководителя. Это ведь ТИПИЧНАЯ ситуация. Руководитель на своем месте  - это как-бы проекция эгрегориальной структуры - власть. Но вне ее (если на пенсию ушел или просто захотел рулить сам, а не куда энерговыгодно эгрегору), то он попадает под обесточивание, порою это бывает без видимых причин и неожиданно. А что эгрегору выгодно? Выплеск энергии. Хорошо, если что-то там само это создает и динамика есть внутри. А если все более-менее статично, то могут провоцироваться конфликты и/или мелкие и крупные кризисы, чтобы народ выплюнул из себя дозу эмоций. Правда, на мелких структурах это обычно не работает или почти не заметно.

Мы ждем в ближайшие недели необходимые комплектующие, но некоторое время уйдет на формирование окончательного конструктива серийного образца. Думаю, к этому времени могут поступить и первые отзывы от некоторых тестовых пользователей плюс я сделаю ряд пояснений с примерами применения. Примеры обязательно будут. Но данная технология, скорее, все же не семейная, а именно для сложных бизнес- или иных структур (неких творческих многоуровневых процессов).